Hammam Al Andalous Fès : Centraliser 3 hammams traditionnels

Hammam Al Andalous est une institution à Fès. Fondé il y a douze ans par Omar Kettani, ce groupe exploite trois hammams traditionnels répartis dans la ville : un établissement historique dans la Médina, un second dans la Ville Nouvelle et un troisième sur la Route de Sefrou. Plus de vingt-cinq employés — tayabates, masseurs, réceptionnistes et personnel d’entretien — assurent quotidiennement un service ancré dans la tradition du bain marocain. Mais gérer trois sites avec des méthodes héritées d’une époque où il n’y en avait qu’un seul devenait un défi de plus en plus coûteux.

Le défi

Chaque hammam fonctionnait comme une entité autonome, avec son propre cahier de réservations, ses propres fiches de caisse manuscrites et ses propres habitudes de gestion. Omar Kettani, en tant que directeur général, devait se déplacer physiquement entre les trois sites pour collecter les informations, vérifier les encaissements et résoudre les problèmes organisationnels.

« Je passais mes journées en voiture, entre la Médina, la Ville Nouvelle et la Route de Sefrou. Chaque site avait sa logique, son rythme, ses problèmes. Je n’avais jamais de vue d’ensemble. Les chiffres que je récoltais étaient toujours en retard de plusieurs jours, parfois incomplets, parfois incohérents. »

La réconciliation financière hebdomadaire était un exercice particulièrement douloureux. Chaque vendredi, Omar collectait les cahiers de caisse des trois sites, compilait les données dans un tableur et tentait de rapprocher les montants déclarés avec les encaissements réels. Ce processus prenait au minimum six heures, sans garantie de fiabilité.

Les clients sans rendez-vous, très fréquents dans les hammams traditionnels, représentaient une source de revenus importante mais difficile à tracer. Ces visites spontanées étaient souvent mal enregistrées ou oubliées, entraînant des pertes de revenus invisibles mais significatives.

Les conflits de planning du personnel constituaient un autre problème récurrent. Sans système centralisé, les employés étaient parfois affectés aux mêmes créneaux sur deux sites différents, ou des absences n’étaient pas couvertes faute de visibilité sur les disponibilités globales.

Rachid Bennani, responsable du site de la Médina et bras droit d’Omar depuis huit ans, décrit une situation typique :

« Il arrivait qu’une tayabate soit planifiée à la Médina le matin et à la Ville Nouvelle l’après-midi, mais que personne ne prévienne le site de la Médina qu’elle devait partir à midi. La cliente de treize heures arrivait et il n’y avait personne pour la recevoir. Ces situations étaient humiliantes pour nous et frustrantes pour nos clients. »

La solution

Le déploiement de Spa Cloudy s’est étalé sur trois semaines, à raison d’un site par semaine. Cette approche progressive a permis de tester et d’ajuster la configuration à chaque étape avant de passer au site suivant.

La première semaine a été consacrée au hammam de la Médina, le plus ancien et le plus complexe en termes de services proposés. Omar et Rachid ont configuré ensemble le catalogue de prestations, intégrant les spécificités du hammam traditionnel : formules de bain avec gommage, massages à l’huile d’argan, soins du visage au ghassoul, rituels complets. Les profils des employés ont été créés avec leurs compétences respectives et leurs disponibilités.

La deuxième semaine, le site de la Ville Nouvelle a été intégré. La configuration de base a été dupliquée depuis le premier site, puis adaptée aux particularités locales. Le processus a été plus rapide grâce à l’expérience acquise lors de la première semaine.

« À la troisième semaine, quand on a intégré le site de la Route de Sefrou, l’équipe maîtrisait parfaitement le système. La mise en place a pris une demi-journée seulement. »

Le point de vente intégré a été configuré pour enregistrer aussi bien les réservations que les visites sans rendez-vous. Un processus simple a été mis en place : chaque client qui se présente spontanément est enregistré dans le système en quelques secondes, son paiement est traité immédiatement, et la prestation est rattachée au praticien concerné. Cette traçabilité complète a mis fin aux pertes de revenus liées aux visites non enregistrées.

La gestion centralisée du personnel permet désormais de visualiser les plannings des trois sites sur un seul écran. Les affectations sont claires, les transferts entre sites sont documentés, et les conflits de planning sont détectés automatiquement avant qu’ils ne se produisent.

Le tableau de bord consolidé offre à Omar une vision en temps réel de l’activité de ses trois hammams, accessible depuis son téléphone ou son ordinateur. Plus besoin de se déplacer pour savoir comment se porte chaque établissement.

Le résultat

Les améliorations ont été mesurables dès le premier mois complet d’utilisation.

L’augmentation de 20% des revenus a été la surprise la plus marquante. Cette hausse ne provient pas d’une augmentation de la fréquentation mais de la capture de revenus qui échappaient auparavant au suivi. Les visites sans rendez-vous, désormais systématiquement enregistrées, ont révélé un volume d’activité significativement supérieur à ce que les cahiers manuscrits laissaient supposer.

« On s’est rendu compte qu’on perdait de l’argent sans le savoir. Des clients venaient, payaient, repartaient, et leur visite n’apparaissait nulle part dans nos comptes. Le simple fait de tout enregistrer nous a fait gagner 20% de revenus. Ce n’est pas de la croissance, c’est de la récupération de ce qui nous appartenait déjà. »

Les six heures hebdomadaires de réconciliation financière ont été totalement éliminées. Les rapports consolidés sont générés automatiquement, avec un niveau de détail et de fiabilité impossible à atteindre manuellement. Omar consulte ses rapports chaque matin en quelques minutes, identifiant immédiatement toute anomalie.

La réduction de 85% des conflits de planning du personnel a transformé l’ambiance de travail. Les employés savent clairement où ils doivent être et quand, les transferts entre sites sont planifiés à l’avance, et les imprévus sont gérés en temps réel grâce à la visibilité sur les disponibilités de l’ensemble de l’équipe.

Rachid Bennani résume la transformation :

« Omar ne passe plus ses journées en voiture. Il pilote ses trois hammams depuis son bureau ou même depuis chez lui. Et moi, en tant que responsable de site, j’ai enfin les outils pour gérer mon équipe efficacement. On a gagné en sérénité, en organisation et en rentabilité. Nos clients le ressentent aussi. »

Méthodologie

Les résultats de cette étude ont été établis en comparant les données financières et opérationnelles des trois mois précédant le déploiement de Spa Cloudy avec celles des trois mois suivant l’intégration complète des trois sites. L’augmentation des revenus a été calculée en comparant les encaissements totaux vérifiés par relevés bancaires. Le temps de réconciliation financière a été estimé par chronométrage du processus avant et après adoption. Les conflits de planning ont été comptabilisés sur la base des incidents rapportés par les responsables de site avant et après la mise en place du système centralisé.

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